Forandringsprocesser er hverdagen i enhver virksomhed i udvikling. Men hvordan har medarbejderne det egentligt med dem? Er de ved at brække sig over det konstante forandringspres, de møder? Og hvordan håndterer du forandringerne? Få inspiration til arbejdet i denne blog.

Forandringsprocesser er hverdagskost

De fleste ledere og medarbejdere oplever, at der konstant sker forandringer. Måske kan du genkende nogle af disse forandringsprocesser:

• I skal have implementeret et nyt IT-system.
• I er i gang med at implementere en ny kvalitetsstandard eller bekendtgørelse.
• En medarbejder har sagt op, og en er på vej på barsel.
• En ny medarbejder er netop startet op.
• Du har fået en ny chef.
• Dit team er blevet fusioneret med et andet team.
• I skal flytte til nye lokaler.
• Du er startet op på en uddannelse.

Det er som når svigermor bliver ved med at spørge, om man ikke skal have et stykke kage eller en kartoffel mere. Man klemmer lidt mere ned, men til sidst orker man ikke mere. Man er ved at brække sig over forandringerne.

Jeg kalder det forandringsbulimi.

Løbende skift og krav om nye arbejdsmetoder tager energi og kræfter, og sætter teamet under pres. Problemet forstærkes af, at der ofte er flere forskellige forandringsprocesser i gang, og på et tidspunkt er grænsen nået.

Forandringsprocesser: Vil gerne, kan ikke

”Kan vi ikke bare få lov at passe vores arbejde?”, lyder det opgivende fra medarbejderne, når endnu et initiativ sættes i søen.

De fleste medarbejdere ved godt (med deres fornuft), at forandringerne er nødvendige og uundgåelige. Digitalisering og globalisering præger hele samfundet, og effektiviseringer er en løbende del af enhver organisation.

Men inderst inde ønsker mange af dine medarbejdere, at de kan trykke på pauseknappen, og fortsætte i de trygge og vante rutiner.

Modstanden vokser og den følelsesmæssige reaktion tager over, hvis forandringerne bliver for massive (- og hvis du som leder ikke får håndteret de psykologiske processer).

Typiske psykologiske reaktioner hos medarbejderne er, at de bliver apatiske, trækker sig, bliver handlingslammede og finder tryghed i ”vi plejer”, vaner og rutiner. Disse reaktioner er ikke blot helt almindelige. De er ubevidste psykologiske forsvarsmekanismer, vi som mennesker gør brug af for at beskytte os selv, når tingene rundt omkring os bliver uoverskuelige og kaotiske.

Forandringerne bliver ikke taget ind. Det kommer ikke blot til at spænde ben for det seneste tiltag, men alle igangværende forandringsprocesser. Og det kan have store og langsigtede konsekvenser for medarbejdernes trivsel og produktiviteten.

Før jeg senere i denne artikel kommer med en række gode råd til, hvad du som leder kan gøre, vil jeg lige sætte nogle ord på, hvordan du kan se forandringsbulemien i dit team.

Forandringsbulimiens udtryk

Forandringsbulimi viser sig både på organisations-, team- og individniveau samt på bundlinjen og i adfærden.

Organisationsniveau

På organisationsniveau kommer forandringsbulimi fx til udtryk gennem:

• Højt sygefravær pga. stress mv.
• Stor personaleomsætning.
• Dårligere kvalitet i opgaveløsningen.
• Mindre effektivitet.
• Mindre borger-/kundetilfredshed.

Teamnivaeu

I teamet kommer forandringsbulimien til udtryk i adfærden fx ved

• Teamet forsætter med at gøre som i ”gamle dage”.
•  Videndeling og det tværfaglige samarbejde er meget begrænset.
• Der tages ikke et fælles ansvar for opgaverne.
• Mange konflikter i teamet.
• Medarbejderne lukker sig om sig selv, og interagerer ikke med kolleger.
• Tavshed – ingen har overskud til småsnak.
• Pauser glemmes eller springes over.

Individniveau

Bulimien kommer her til udtryk, når den enkelte medarbejder fx

• Isolerer sig og passer opgaverne i egen ”silo”.
• Er handlingslammet, og gør kun det han/hun får besked på.
• Skælder ud, har en kort lunte eller får sagt tingene i en hård tone.
• Er grådlabil.
• Sover dårligt.

Modstand mod forandringer

Generelt kan man sige, at vi som mennesker har modstand mod ikke-selvvalgte forandringer. Det har vi, fordi vi helt grundlæggende er tryghedssøgende og derfor bedst kan lide at være i ”plejer”, i kontrol og i trygge rammer. Man kan sige, at vi forsvarer os mod forandringer – og vi er faktisk ikke særlig bevidste om det.

Forsvarsmekanismer er ubevidste psykiske reaktionsmønstre, som har til opgave at mindske vores oplevelsen af angst og trusler. Typiske forsvarsmekanismer er kamp, flugt og afhængighed.

De kan fx komme til udtryk i form af vrede og konflikter, at man trækker sig på møderne, melder sig syg eller er handlingslammet, hvor man venter på, at der kommer en ”voksen” og fortæller, hvad man skal gøre.  Og her er det altså vigtigt at være opmærksom på, at vi ikke er bevidste om disse forsvarsmekanismer – at vi passer på os selv.

En af de følelser, vi typisk får i forbindelse med forandringsprocesser, er, at vi ikke er ”gode nok” – at ikke vi ikke er kompetente.

I forandringsprocesser er det er vigtigt at være opmærksom på, at mennesker reagerer forskelligt på forandringer. Dog vil forandringsprocessen typisk kunne inddeles i en række faser:

1. De fleste mennesker vil ofte møde ikke-selvvalgte forandringsprocesser med afvisning og fx sige: ”De bliver nok snart klogere” eller: ”Jeg bliver da bare ved med at gøre det på min måde”.

2. Derefter vil følelserne typisk være vrede, frustration, opgivenhed, handlingslammelse og/eller inkompetence. Herefter vil der (forhåbentligt) opstå en nysgerrighed og en begyndende integration af forandringerne i opgaveløsningen og mindsettet.

3. Forandringsprocessen afsluttes (forhåbentligt) med en accept, en forpligtigelse og gerne en begejstring for den nye teknologi, arbejdsproces, det nye sted eller den leder/kollega.

Forandringskurven

Som det også fremgår af nedenstående forandringskurve, påvirker disse følelser vores produktivitet og performance.

Samtidig er det vigtigt at understrege, at mennesker, der påvirkes af den samme forandringsproces, ikke nødvendigvis er det samme sted i forandringsprocessen/-kurven. Mens nogle stadig afviser forandringer, er der måske andre i teamet som er nysgerrige eller synes at forandringen er fantastisk.

Forandringsprocesser giver søsyge i produktiviteten

Formålet med forandringer er typisk effektivisering, mere kvalitet, større brugertilfredshed eller besparelser. Og ofte er der en business case, der viser en gevinstrealisering i løbet af meget kort tid – men sådan er virkeligheden som regel ikke.

De fleste forandringsprocesser/-projekter starter nemlig med en nedgang i produktiviteten og effektiviteten.

En stor del af forklaringen relaterer er sig til de menneskelige og kulturelle processer: Frustrerede medarbejdere, der ikke føler sig hørt og anerkendt, en plejerkultur, manglende psykologisk tryghed, indgroede vaner og rutiner osv.

Andre forklaringer relaterer sig til dårlig projektstyring og forandringsledelse, ufærdige It-systemer, dobbeltarbejde, manglende oplæring osv.

Hvor lang tid det tager før kulturen er ændret, de nye strukturer og arbejdsprocesser er fuldt implementeret og kompetencerne tilvejebragt vil selvfølgelig variere fra projekt til projekt og være kontekstafhængig. Nogle vil tage 3 måneder. Andre 3 år. Og nogle vil måske aldrig lykkes.

Når en virksomhed har gang i flere forandringsprocesser på én gang (og det har den som regel), så kommer produktivitetskurven til at ligne et oprørt hav, hvor den rider fra bølgedal til bølgedal – og op igen.

Medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde følger typisk samme mønster. Og hvad der gør det hele endnu mere udfordrende er, at medarbejderne er forskellige steder i forandringskurven.

Forandringsbulimien tager over, når der konstant starter nye forandringsprocesser, når forandringsledelse ikke er tilstrækkelig og/eller man ikke oplever, at de gamle forandringsprocesser/-projekter kommer i mål.

Konsekvensen er et dyk i produktiviteten, sygemeldinger, dårligt arbejdsmiljø og personaleflugt.

Lederne bliver også ramt af forandringsprocesserne

Også lederne kan blive ramt af forandringsbulimi.

Ikke nok med at de selv skal indstille sig på nye forandringer og arbejdsgange. De skal også rumme medarbejdernes modstand, frustrationer og mange spørgsmål – og de skal motivere og lede medarbejderne hen imod de nye.

Det er en svær opgave.

Lederne skal turde indrømme, at de også kan have svært ved forandringerne. De skal turde vise sårbarhed og de følelser, der er forbundet med forandringerne. Det gør dem mere autentiske og troværdige – Og det gør følelser til noget naturligt, noget vil skal kunne tale om – og noget vi er nødt til at håndtere og arbejde med.

Følelserne kan også for ledere nogle gange tage overhånd og blive så voldsomme, at de har svært at være i dem. Udfordringen er også at følelser smitter – og at lederes følelser smitter ekstra.

For mange ledere vil det derfor være en god idé at få professionel ledersparring til at arbejde med egne følelser og reaktioner. Det vil samtidig også give mulighed for at få inspiration og redskaber til at styrke forandringsledelsen i forhold til medarbejderne.

Forandringsprocesser – en ledelsesopgave

Hvis forandringsprocessen skal lykkes, har du om leder en hel afgørende rolle og opgaver. Lad mig blot nævne 10.

Som leder skal du

1. Gøre forandringen meningsfuld og sætte retning – og ikke sætte for mange forandringer i søen på en gang. 
   
2. Undersøge hvilke kulturtræk, der hæmmer og styrker forandringen – og tage aktion på det, som modarbejder forandringen.
3. Tage medarbejdernes følelser alvorligt, rumme dem og turde tale om dem.
4. Kommunikere (igen og igen) om processen, formålet, udfordringerne, succeserne, de menneskelige aspekter osv.
5. Være lyttende, nærværende og tage det alvorligt, når medarbejderne er frustrerede, bekymrede eller har brug for hjælp.
6. Tage handling på udfordringerne.
7. Facilitere, at medarbejdernes erfaringer, viden og idéer sættes i spil i forhold til forandringen.
8. Bidrage til italesættelse af succeserne – og ikke ignorer udfordringerne.
9. Være tålmodig og sætte det lange lys på.
10. Være bevidst om dine egne følelser og reaktioner jf. ovenstående afsnit.

Forandringer skal masseres ind i kulturen

Ofte er forestillingen, at forandringen er afgrænset til, at det blot er den enkelte medarbejder, der f.eks. skal lære at bruge et nyt IT-system. Men det handler ikke kun om udvikling af den enkelte medarbejders kompetencer.

Det handler i høj grad om ændring af kulturen og strukturerne, fx etablering af nye arbejdsgange, kommunikationsmønstre og gruppedynamikker.

Det er lederens ansvar, at forandringen masseres ind i kulturen, og gøres til en integreret del af kulturen.

Det er selvfølgelig ikke noget, lederen kan gøre alene. Det er helt afgørende at medarbejderne involveres, og at de også tager ansvar og ejerskab. Men det er lederen, der går forrest og faciliterer processen.

Man kan ikke blot ved direktionsbordet bestemme, at nu skal X forandring være implementeret den og den dato. Vi kan ikke kontrollere og styre de menneskelige reaktioner, og så må vi være bevidste om, at det tager lang tid før forandringerne har bundfældet sig og er blevet en naturlig del af hverdagen.

Ja, faktisk kan man sige, at forandringen er lykkes, når vi ikke taler om den – når den er integreret i løsningen af kerneopgaven og i kulturen.

Brug for hjælp?

Jeg hjælper mange virksomheder og organisationer med forandringsledelse og implementering af forandringsprocesser. Og jeg ved godt, at det er en stor og udfordrende opgave, men jeg har også stor erfaring med, at det kan lykkes.

Kontakt mig gerne for en afklarende samtale, hvis du kan genkende tegnene på forandringsbulimi hos dine medarbejdere – eller hos dig selv. Hvis du klikker her, kan du booke et uforpligtende møde direkte i min kalender. Du er også velkommen til at give mig et kald på tlf. 23 64 45 69.