Forandringsprocesser er hverdag i enhver virksomhed. Men alt for ofte tager de alt, alt for lang tid og kræver rigtig mange ressourcer. Og nogle gange lykkes de ikke. Ofte skyldes det, at implementeringen af forandringen nedprioriteres eller planlægges som en rationel, lineær proces fx ved at bruge Kotters 8 trinsmodel. Hvis forandringerne skal lykkes, er vi nødt til at tænke mennesker og kulturen ind!
Faktisk handler god forandringsledelse grundlæggende om, at du skruer ekstra op for den gode personaleledelse, skaber mening, anerkender og tager hånd om de mange følelser og aktivt arbejder med kulturændringen.
Forandringsprocesser er hverdag
De fleste ledere og medarbejdere oplever, at der konstant sker forandringer. Måske kan du genkende nogle af disse forandringsprocesser:
- I skal have eller er i gang med at implementere et IT-system, ny kvalitetsstandard, ny instruks eller 20 andre udviklingsprojekter
- I er i gang med at effektivisere arbejdsprocesserne
- En medarbejder har sagt op, og en er på vej på barsel
- En ny medarbejder er netop startet op
- Du har fået en ny leder
- Dit team er blevet fusioneret med et andet team
- Medarbejderne skal udvikle deres forretningsforståelse og IT-kompetencer
- I skal flytte til nye lokaler eller i et storrumskontor
Ofte har I ikke blot gang i én forandringsproces. I har gange i mange på én gang. De mange forandringsprocesser tager energi og kræfter, skaber utryghed og sætter teamet under pres. På et tidspunkt er grænsen nået. Hverken medarbejdere eller ledere har plads til flere forandringer.
Jeg kalder det forandringsbulimi.
Det er som når svigermor bliver ved med at spørge, om man ikke skal have et stykke kage eller en kartoffel mere. Man klemmer lidt mere ned, men til sidst er man ved at brække sig. Der er bare ikke plads til mere.
Har I også gang i (for) mange forandringsprocesser?
I mit arbejde som organisationskonsulent har jeg mødt mindre virksomheder som har gang i 30 forandringsprojekter på én gang fx implementering af ERP, flytning, optimering af arbejdsprocesser og roller og fusion. Og det samtidig med, at den almindelige drift skal køre. Sådanne organisationer er ved at brænde sammen, og medarbejderne er enten ved at gå ned med stress eller på vej væk.
Prøv at lave en liste med hvor mange forandringsprojekter I har i din organisation. 10, 30 eller 50? Prøv også at lave en oversigt over, hvor mange af dem, der skal være implementeret i løbet af de næste 3 måneder. Jeg gætter på, at det skal de fleste! Er det realistisk? Nok ikke. Et godt råd er derfor at lave en plan med tidslinje, milepæle, aktører og ressourcetrækket.
Det er den lette del af forandringsprocessen.
Den store opgave er nemlig at skabe en forandringsproces, hvor du får medarbejderne med om bord, hvor der skabes ejerskab og hvor forandringen bliver indlejret i jeres kultur.
Modstand er naturligt i forandringsprocesser
”Kan vi ikke bare få lov at passe vores arbejde?”, lyder det opgivende fra medarbejderne, når endnu et initiativ sættes i søen.
De fleste medarbejdere ved godt med deres fornuft, at forandringer er nødvendige og uundgåelige. Men inderst inde ønsker mange af dine medarbejdere, at de kan trykke på pauseknappen, og fortsætte i de trygge og vante rutiner. Hvorfor det?
Forklaringerne finder vi i den psykodynamiske teori fx Visholm og Bonnerup. Generelt kan man sige, at der er to slags forandringer:
1. Dem, vi selv har valgt fx at skifte job
2. Dem, som kommer udefra og som er bestemt af andre fx ledelsen
Selv om vi kan være meget nervøse, når vi starter på nyt job, er det et tilvalg og noget vi glæder os til. Anderledes er det med de forandringer, der er bestemt af andre. Ofte har vi i et eller andet omfang modstand mod disse forandringer. Det har vi som mennesker, helt grundlæggende er tryghedssøgende og derfor bedst kan lide at være i ”plejer”, i kontrol og i trygge rammer. Man kan sige, at vi forsvarer os mod forandringer.
Vi forsvarer os mod forandringer – vi passer på os selv
Forsvarsmekanismer er ubevidste psykiske reaktionsmønstre, som har til opgave at mindske vores oplevelse af angst og trusler, når tingene rundt omkring os bliver usikre, uoverskuelige og kaotiske. Typiske forsvarsmekanismer er kamp, flugt og afhængighed. De kan fx komme til udtryk ved et højere konfliktniveau eller ved at medarbejderne sygemelder sig, trækker sig, eller venter på, at der kommer en ”voksen” og fortæller, hvad man skal gøre. Det er meget forskelligt hvordan medarbejderne reagerer og hvordan lang tid det tager medarbejderne at komme igennem processen.
Modstanden mod forandringer kommer altså til udtryk på mange måder. Graden af modstand og varigheden af den er også forskellig fra person til person. Som leder kan du altså opleve nogle medarbejdere udtrykker vrede og andre der har trukket sig.
Hvis du som leder ikke får håndteret de psykologiske processer og taget hånd om medarbejdernes frustrationer og følelser, er konsekvensen at
- modstanden vokser og bliver ved i lang tid
- forandringerne ikke bliver taget ind og dermed ikke implementeret
- medarbejderne bruger tid på frustrationerne i stedet for at levere på kerneopgaven
- medarbejderne mistrives, bliver stressede og måske finder et andet job
I boksen herunder kan du se en uddybning af konsekvenserne:
De 4 faser i forandringsprocessen
Når vi tager afsæt i den psykodynamiske teori, får vi øje på, at menneskers reaktion på forandringer kan inddeles i 4 faser:
1. Afvisning: De fleste mennesker vil ofte møde ikke-selvvalgte forandringsprocesser med afvisning og fornægtelse. Vi tænker fx ”De bliver nok snart klogere” eller: ”Jeg bliver da bare ved med at gøre det på min måde”.
2. Modstand: Følelserne vil i denne fase typisk være vrede, frustration, opgivenhed, afmagt, sorg eller en følelse af ikke at være ”god nok”.
3. Nysgerrighed: I denne fase vil følelserne være mindre dominerende, hvilket giver plads til analyse og nysgerrighed. Der kommer en begyndende integration og accept af forandringerne.
4. Forpligtigelse og engagement: Forandringsprocessen afsluttes (forhåbentligt) med engagement, en forpligtigelse og gerne en begejstring for den nye teknologi, arbejdsproces, det nye sted eller den nye leder/kollega.
Som det fremgår af nedenstående forandringskurve, falder performance typisk i begyndelsen af forandringsprocessen. I stedet for at arbejde og løse kerneopgaven, bruger vi nemlig tid og energi på at være frustrerede og brokke os ved kaffemaskinen.
Det er vigtigt at understrege at mennesker, der påvirkes af den samme forandringsproces, ikke nødvendigvis er på samme sted i forandringsprocessen/-kurven. Mens nogle stadig afviser forandringen, er andre i teamet måske nysgerrige eller synes at forandringen er fantastisk.
Når en virksomhed har gang i mange forandringsprocesser på én gang, er der stor risiko for at medarbejderne får forandringsbulimi – at de ikke magter at løse endnu en opgave på en ny måde. Mistrivsel og stress vil typisk kendetegne livet i teamet. Konsekvensen er et dyk i produktiviteten, dårligt arbejdsmiljø mistrivsel, stress, sygemeldinger og personaleflugt.
Forandringsledelse: Hvordan kan du håndtere modstanden?
Som jeg tidligere har påpeget, er modstand mod forandring naturligt. En af dine vigtigste opgaver som leder er at containe medarbejdernes følelser og hjælpe dem med at bearbejde følelserne. Det gør du ved at lytte, stille anerkende spørgsmål, vise omsorg, kommunikere retning, skabe mening og give rum til at tale om det svære. Efter et stykke tid vil medarbejderne begynde at flytte sig fra modstanden til en mere analyserende, nysgerrig, åben position og begynde at acceptere forandringen.
En anden vigtig opgave er, at du aktivt arbejder med den af psykologisk tryghed i gruppen og til dig som leder. Tre af de greb som Amy Edmonsen fremhæver, er vigtigheden af at
1. Sætte rammer
2. Medarbejderne inviteres til deltagelse
3. Du reagerer respektfuld og anerkendende.
I forhold til at skabe en god forandringsproces er det fx vigtig, at der sættes mål, at der er fora hvor man kan tale om bekymringerne, at du involverer medarbejderne og spørger ind til deres ønsker og at du respekterer medarbejderne følelser.
Hvis en medarbejder i længere tid hænger fast i modstanden, er ledelsesopgaven også at tage den svære samtale om, at brokkeriet over den nye arbejdsproces skal stoppe eller at vedkommende skal samarbejde med kollegaerne i det andet team.
Forandringsledelsesopgaven er altså en opgave du skal tage på dig – og hvis du gør det, er gevinsten, at dine medarbejdere kommer hurtigere og bedre gennem forandringskurven.
Forandringer skal masseres ind i kulturen
Ofte er forestillingen, at forandringen er afgrænset til at medarbejderne skal lære at bruge et nyt IT-system. Men det handler ikke kun om udvikling af den enkelte medarbejders kompetencer.
Implementering af forandringer handler i høj grad også om at ændre kulturen og strukturerne – det handler om at vi skal lære en ny adfærd, skal arbejde anderledes, samarbejde på nye måder, kommunikere anderledes, mødes og dele viden på nye måder osv.
Som leder er det dit ansvar, at forandringen masseres ind i kulturen og gøres til en integreret del af kulturen. Igen er det helt afgørende med en høj grad af medarbejderinvolvering. Du kan fx facilitere en proces, hvor I identificerer hvilke kulturtræk I skal bevare, afvikle og udvikle for at støtte implementeringen af forandringen – og laver en plan for, hvordan det konkret skal ske. En sådan proces vil dels bidrage til at medarbejderne tager ansvar og ejerskab og dels til at du bliver klogere på hvordan du bedst støtter forandringen.
Hvor lang tid det tager før kulturen er ændret, de nye strukturer og arbejdsprocesser er fuldt implementeret og kompetencerne tilvejebragt vil selvfølgelig variere fra projekt til projekt og være kontekstafhængig. Nogle vil tage 3 måneder. Andre 3 år. Og nogle vil måske aldrig lykkes.
Ja, faktisk kan man sige, at forandringen er lykkes, når vi ikke taler om den – når den er integreret i løsningen af kerneopgaven og i kulturen.
Flere perspektiver på hvorfor forandringer mislykkes
Formålet med forandringer er typisk effektivisering, mere kvalitet, større brugertilfredshed eller besparelser. Og ofte er der en business case, der viser en gevinstrealisering i løbet af meget kort tid – men sådan er virkeligheden som sjældent. Ofte havner forandringsprojektet i ”fortvivlelsens dal” med begyndervanskeligheder, lav effektivitet og produktivitet.
Som jeg tidligere har været inde på, relaterer en stor del af forklaringen sig til de menneskelige og kulturelle processer: Frustrerede medarbejdere, der ikke føler sig hørt og anerkendt, en plejerkultur, manglende psykologisk tryghed, indgroede vaner og rutiner, manglende forandringsledelse osv.
Andre forklaringer relaterer sig til dårlig projektstyring, ufærdige IT-systemer, dobbeltarbejde og manglende oplæring.
Forklaringen kan også være at der er igangsat så mange forandringsprocesser, at forandringsbulimien har taget over og at man hverken har tid eller kræfter til at få forandringerne implementeret.
Man kan altså ikke blot ved direktionsbordet bestemme, at nu skal X-forandring være implementeret en bestemt dato. Systemet kan godt være færdigt, men det er bestemt ikke det samme som at det er implementeret. Vi kan nemlig ikke kontrollere og styre de menneskelige reaktioner, og må derfor være bevidste om, at det tager lang tid før forandringerne har bundfældet sig og er blevet en naturlig del af hverdagen og af kulturen.
Lederne bliver også ramt af forandringsprocesserne
Forandringsprocesser rammer ikke kun medarbejderne. De påvirker i høj grad også dig som leder, især hvis du er mellemleder.
Dels skal du selv omstille dig nye arbejdsgange, ny lederstil og adfærd. Dels skal du rumme medarbejdernes modstand, frustrationer og mange spørgsmål. Og du skal motivere og lede medarbejderne hen imod det nye.
Det er en svær opgave. Og det betyder flere opgaver i en presset hverdag.
Lederne skal turde indrømme, at de også kan have svært ved forandringerne. Du skal turde vise sårbarhed og de følelser, der er forbundet med forandringerne. Det gør dig mere autentisk og troværdig. Og det gør følelser til noget naturligt, noget vi skal kunne tale om og noget vi er nødt til at håndtere og arbejde med.
Følelserne kan også for ledere tage overhånd og blive så voldsomme, at det er svært at være i dem. Udfordringen er også, at følelser smitter – og at lederes følelser smitter ekstra.
Det er derfor vigtigt, at du som leder bevidst og professionelt forholder dig til dine følelser. Det kan du fx gøre sammen med din leder eller dine lederkollegaer. For mange kan det også være en god idé at få professionel ledersparring. Det vil samtidig også give dig konkrete redskaber til at styrke din forandringsledelse.
Kom sikkert gennem forandringsprocessen
Hvis forandringsprocessen skal lykkes, har du som leder en helt afgørende rolle og opgaver. Nogle af de vigtigste opgaver for dig som leder er at:
- Lytte til dine medarbejders bekymringer og skabe mening med forandringen
- Involvere dine medarbejdere og have dialogen om, hvad forandringsprocessen gør ved jer som individer og som gruppe
- Arbejde med at skabe og styrke den psykologiske tryghed
- Begrænse antallet af samtidige forandringsprojekter
- Få den nye struktur, proces eller adfærd masseret ind i kulturen
Jeg hjælper mange virksomheder og organisationer med forandringsledelse og implementering af forandringsprocesser. Overvejer du også, om du eller din gruppe skal have professionel støtte og dermed skabe et godt fundament for en god og sikker forandringsproces?
Hvis ja, er du meget velkommen til at booke et uforpligtende møde med mig – klik her og få direkte adgang til min kalender.
