Psykisk arbejdsmiljø: Fra symptomer til årsager og handling

Hvorfor stress, konflikter og mistrivsel ofte peger på noget andet under overfladen

 

Hvad er psykisk arbejdsmiljø?

Psykisk arbejdsmiljø handler om de forhold på arbejdspladsen, der påvirker trivsel, samarbejde, motivation og evnen til at løse kerneopgaven. Det handler blandt andet om ledelse, samarbejde, roller, indflydelse, mening i arbejdet og den kultur, vi er en del af, herunder graden af psykologisk tryghed.

Et godt psykisk arbejdsmiljø gør det muligt at bruge sin faglighed, samarbejde konstruktivt, håndtere uenigheder og lære af fejl. Det styrker både trivsel, kvalitet og resultater.

Omvendt kan et dårligt psykisk arbejdsmiljø vise sig som stress, konflikter, sygefravær, tavshed, frustration eller faldende engagement. Men konsekvenserne stopper ikke dér. Et dårligt psykisk arbejdsmiljø påvirker også samarbejdet, kvaliteten i opgaveløsningen, evnen til at håndtere forandringer og organisationens mulighed for at fastholde dygtige medarbejdere.

Derfor er arbejdet med psykisk arbejdsmiljø ikke kun et spørgsmål om trivsel. Det er også et spørgsmål om kvalitet, resultater og organisationens evne til at lykkes med sin kerneopgave.

Når vi taler om psykisk arbejdsmiljø, kommer fokus ofte til at handle om trivselsmålinger og den lovpligtige APV. Det er vigtige værktøjer, men de giver sjældent hele forklaringen.

Hvis vi vil forstå årsagerne til stress, mistrivsel, konflikter og samarbejdsproblemer, må vi også undersøge det, der foregår under overfladen: relationerne, kulturen, ledelsesadfærden og de organisatoriske rammer, som former hverdagen. For menneskers reaktioner opstår sjældent i et vakuum. De peger ofte på mønstre og dynamikker, som organisationen endnu ikke har fået øje på.

Kanariefuglen i kulminen: Når vi forveksler signalet med problemet

I gamle dage tog minearbejdere en kanariefugl med ned i kulminen. Fuglen var mere følsom over for giftige gasser end mennesker. Hvis den blev syg eller faldt om, vidste minearbejderne, at der var fare på færde.

De betragtede ikke fuglen som problemet.

De undersøgte luften.

På mange arbejdspladser gør vi ofte det modsatte.

Når en medarbejder bliver stresset, frustreret eller mister engagementet, kommer fokus let til at handle om personen. Hvordan hjælper vi medarbejderen? Hvordan får vi vedkommende tilbage i trivsel? Hvordan gør vi medarbejderen mere robust eller forandringsparat? Er der brug for en psykolog?

Det er relevante spørgsmål. Men nogle gange bliver vi så optagede af personen, at vi glemmer at undersøge de forhold i arbejdsmiljøet, som reaktionen måske peger på. Dermed risikerer vi at overse et endnu vigtigere spørgsmål:

Hvad fortæller reaktionen os om arbejdsmiljøet?

Stress, mistrivsel, konflikter, sygefravær og opsigelser opstår sjældent i et vakuum. De kan naturligvis hænge sammen med individuelle forhold, men de kan også være signaler om forhold i arbejdsmiljøet, som organisationen endnu ikke har fået øje på eller taget alvorligt.

Når mennesker reagerer, fortæller det os ikke nødvendigvis præcist, hvad problemet er. Men det fortæller os ofte, at der er noget, vi bør undersøge nærmere.

Kanariefugl-metaforen handler derfor ikke primært om stress. Den handler om observation. Om evnen til at få øje på de signaler, der fortæller os, at noget måske er på spil under overfladen.

Og netop her begår mange organisationer den samme fejl. Vi bruger mere tid på at forklare reaktionen end på at forstå det, den reagerer på. Den hurtige reaktion bliver ofte tavshed, bagatellisering eller et forsøg på at løse problemet hos den enkelte medarbejder, før vi har undersøgt, hvad reaktionen peger på.

Hvis vi vil forstå og forbedre det psykiske arbejdsmiljø, må vi flytte fokus fra symptomer til årsager. Vi må være nysgerrige på de mønstre, relationer, kulturelle normer, psykologiske dynamikker, ledelsesadfærd og organisatoriske rammer, som former hverdagen. For det er ofte her, forklaringerne skal findes – og de gemmer sig ofte under overfladen.

De signaler, vi ofte overser

Hvis vi vil forstå det psykiske arbejdsmiljø, er vi nødt til at se bredere end de mest synlige symptomer. Mange organisationer opdager først problemerne, når de viser sig som stress, opsigelser eller alvorlige samarbejdsvanskeligheder. Men på det tidspunkt har signalerne ofte været til stede længe.

Spørgsmålet er derfor: Hvor skal vi kigge, hvis vi vil forstå det psykiske arbejdsmiljø?

1. Trivselsmålinger og APV’er

Trivselsmålinger og APV’er kan give vigtig viden om medarbejdernes oplevelse af arbejdsmiljøet og hjælpe organisationen med at få øje på mønstre. Men ligesom kanariefuglen fortæller de os primært, at noget er på spil, ikke nødvendigvis hvorfor. Derfor bør målingerne være begyndelsen på en undersøgelse, ikke afslutningen på den.

2. Stress, sygefravær og opsigelser

Stresssygemeldinger, stigende sygefravær og opsigelser er vigtige indikatorer på det psykiske arbejdsmiljø. Men de er ofte sene signaler. Når kanariefuglen falder om, har luften som regel været dårlig længe. Derfor er spørgsmålet ikke kun, hvor mange der er sygemeldte eller siger op, men hvad signalerne fortæller om arbejdsmiljøet.

3. Hverdagen

Det måske vigtigste sted at undersøge det psykiske arbejdsmiljø er den almindelige arbejdsdag. For det er ofte her, de første signaler viser sig.

Måske er der færre, der byder ind på møderne. Måske bliver samarbejdet mere besværligt. Måske opstår der irritationer og konflikter, som ingen rigtig får taget hånd om. Måske mister medarbejdere engagementet eller holder op med at komme med idéer og forslag.

Ofte findes der også en række ”usynlige elefanter” i rummet. Forhold, som de fleste godt kan mærke, men som ingen taler højt om.

Det er ofte disse hverdagssignaler, der giver de tidligste indikationer på, hvordan det psykiske arbejdsmiljø reelt ser ud. For kulturen viser sig sjældent i strategier og værdigrundlag. Den viser sig i møderne, samarbejdet, relationerne og det, vi gør i praksis.

4. Interviews og observationer

Hvis vi vil forstå, hvad signalerne fortæller os, er vi nødt til at undersøge dem nærmere.

Her kan interviews, observationer og dialoger give en indsigt, som hverken trivselsmålinger eller sygefraværsstatistikker kan levere.

Det er ofte gennem nysgerrige undersøgelser af hverdagen, at vi får øje på de mønstre og dynamikker, der ligger under overfladen. Ikke kun det mennesker siger, men også det de undlader at sige. Ikke kun de formelle strukturer, men også de uformelle normer, relationer og spilleregler, som præger samarbejdet og arbejdskulturen.

Det er også her, vi begynder at forstå forskellen mellem symptomer og årsager. Måske handler det, der på overfladen beskrives som arbejdspres, i virkeligheden om uklare prioriteringer. Måske dækker konflikterne over manglende psykologisk tryghed. Måske skyldes mistrivslen oplevet uretfærdighed, uhensigtsmæssige samarbejdsmønstre eller ledelsesadfærd, som utilsigtet skaber usikkerhed.

For hvis vi vil forbedre det psykiske arbejdsmiljø, er det ikke nok at registrere signalerne.

Vi skal forstå, hvad de fortæller os, før vi beslutter, hvad der skal handles på.

Ingen af de fire kilder kan stå alene. Først når vi kombinerer målinger, data, hverdagens observationer og en nysgerrig undersøgelse af det, der foregår under overfladen, begynder vi for alvor at forstå det psykiske arbejdsmiljø.

Hvad gemmer sig under overfladen?

Når jeg bliver involveret i sager om stress, mistrivsel, konflikter eller samarbejdsvanskeligheder, viser det sig ofte, at symptomet ikke altid er den egentlige udfordring.

• Det, der opleves som samarbejdsvanskeligheder, kan blandt andet handle om uklare roller, uklare forventninger, uafklaret ansvar eller usikkerhed om mandat og beslutningskompetence.
• Det, der på overfladen fremstår som arbejdspres, kan i virkeligheden handle om uklare prioriteringer eller modstridende krav.
• Det, der beskrives som modstand mod forandring, kan dække over usikkerhed, manglende involvering, tab af mening eller frustrationer, som organisationen endnu ikke har fået taget hånd om.
• Det, der fremstår som en vanskelig medarbejder, kan være den person, der først giver stemme til frustrationer og problemer, som andre også oplever, men ikke siger højt.

Med andre ord: Det, der ser ud som et individuelt problem, viser sig ofte at have rødder i samarbejdet, kulturen, ledelsen eller de organisatoriske rammer.

Det, vi typisk finder, når vi går i dybden med arbejdsmiljøet

Når jeg undersøger psykisk arbejdsmiljø, finder jeg sjældent én enkelt forklaring.

Oftere finder jeg et netværk af mønstre, relationer og dynamikker, som over tid er blevet en del af hverdagen. De ligger ofte skjult under overfladen og kan derfor være svære at få øje på. Ikke mindst fordi vi som mennesker vænner os til de omgivelser, vi er en del af. Det, der engang blev oplevet som et problem, bliver gradvist normaliseret.

Det kan være gamle konflikter, som aldrig er blevet bearbejdet. Fusioner eller omorganiseringer, som stadig påvirker samarbejdet flere år senere. Rivalisering mellem afdelinger, forskellige forståelser af kerneopgaven eller uafklarede forventninger til kvalitet og samarbejde.

Andre gange handler det om tavshed. Om emner, som de fleste godt kender til, men som ingen rigtig taler om. Om uhensigtsmæssig adfærd, en hård tone eller en kultur, hvor mennesker lærer, at det er tryggere at tie end at sige det, de faktisk tænker.

Jeg møder også organisationer, hvor usynligt arbejde, hjælpearbejde og uformelle roller fylder mere, end nogen er klar over. Eller kulturer præget af skyld og dårlig samvittighed, hvor medarbejdere har svært ved at sige nej, holde fri eller gå hjem til tiden.

Samtidig møder jeg ofte medarbejdere med en høj ansvarlighed. Det er som udgangspunkt en styrke. Men nogle gange bliver ansvarligheden en buffer, som skjuler organisatoriske problemer. Når opgaverne vokser, eller prioriteringerne er uklare, kompenserer medarbejderne ved at arbejde lidt længere, hjælpe lidt mere eller løbe lidt stærkere. På kort sigt får det driften til at fungere. På længere sigt kan det skjule de problemer, som organisationen har brug for at få øje på.

Andre steder er der en uhensigtsmæssig dynamik mellem ledelse og medarbejdere. Medarbejderne oplever måske, at de bliver lyttet til, men ikke nødvendigvis at der bliver handlet. Eller ledelsen oplever, at retningen er tydelig, mens medarbejderne oplever uklare prioriteringer og modstridende krav.

Fælles for disse forhold er, at de sjældent fremgår direkte af en trivselsmåling eller en APV. Målingerne kan vise, at noget er på spil. Men de fortæller sjældent hele historien.

Derfor starter arbejdet med psykisk arbejdsmiljø med at få øje på de mønstre, normer og dynamikker, som påvirker trivsel, samarbejde og evnen til at løse kerneopgaven hver eneste dag. Det er ofte disse mønstre, der forklarer, hvorfor kanariefuglen reagerer.

Hvor skal vi lede efter forklaringen?

Hvis vi kun leder efter forklaringen hos den enkelte medarbejder, risikerer vi at overse en vigtig del af billedet. Men hvordan undersøger man egentlig det psykiske arbejdsmiljø uden at ende i simple forklaringer eller placere skyld hos enkeltpersoner?

Her oplever jeg, at IGLO-modellen er en nyttig ramme. Modellen minder os om, at det psykiske arbejdsmiljø bliver skabt i et samspil mellem individ, gruppe, ledelse og organisation.

Når en medarbejder mistrives, er det derfor sjældent nok kun at undersøge medarbejderen. Vi må også se på samarbejdet i gruppen, ledelsesadfærden og de organisatoriske rammer. På samme måde kan konflikter, stress eller lav trivsel sjældent forklares ud fra ét niveau alene.

IGLO hjælper os med at løfte blikket og stille bredere spørgsmål:

• Hvordan oplever medarbejderen situationen?
• Hvordan fungerer samarbejdet i gruppen?
• Hvordan påvirker ledelsen arbejdsmiljøet?
• Hvordan understøtter eller udfordrer organisationens strukturer det daglige arbejde?

Det afgørende er imidlertid ikke de enkelte niveauer, men samspillet mellem dem. En medarbejders mistrivsel kan hænge sammen med gruppens samarbejde. Gruppens samarbejde kan være påvirket af ledelsesadfærd. Og ledelsesadfærden kan være formet af organisatoriske krav, ressourcer og prioriteringer.

Forklaringerne findes derfor sjældent ét sted. De opstår og udvikler sig ofte i samspillet mellem individ, gruppe, ledelse og organisation.

For når kanariefuglen reagerer, er det sjældent nok kun at kigge på fuglen. Vi er også nødt til at undersøge luften omkring den.

De bedste forklaringer og løsninger samskabes

Eftersom det psykiske arbejdsmiljø bliver skabt i hverdagen, er det både naturligt og vigtigt, at medarbejderne bliver involveret i arbejdet med at forstå det.

Ingen trivselsmåling, APV eller sygefraværsstatistik kan stå alene. Data kan pege på, at noget er på spil, men de kan sjældent forklare hele historien.

Derfor er det afgørende, at medarbejdernes erfaringer og perspektiver bliver en del af analysen. Ikke fordi medarbejderne nødvendigvis sidder med alle svarene. Men fordi de oplever arbejdsmiljøet indefra og ofte får øje på forhold, som ikke fremgår af rapporter, målinger eller ledelsesinformation.

Samtidig skaber involveringen noget andet og mindst lige så vigtigt. Når mennesker får mulighed for at sætte ord på deres oplevelser, blive hørt, lytte til hinanden og reflektere sammen, opstår der ofte nye forståelser af de udfordringer, organisationen står med. Både medarbejdere og ledelse får et mere nuanceret billede af arbejdsmiljøet, og medarbejderne får mulighed for at reflektere over, hvordan de selv, gruppen og organisationen som helhed bidrager til de mønstre, der er opstået. Det gør det lettere at flytte dialogen fra skyld til fælles ansvar og til at skabe et fælles ejerskab til de løsninger og forandringer, der skal gennemføres.

Fra forståelse til handling

Når årsagerne er identificeret, og der er skabt en fælles forståelse af udfordringerne, begynder den svære del af arbejdet.

Nu handler det om at skabe retning og blive enige om, hvad et godt psykisk arbejdsmiljø skal kendetegnes af i netop denne organisation. Derefter skal indsigterne omsættes til konkrete handlinger. Nogle udfordringer kan løses relativt hurtigt. Andre kræver et mere langsigtet arbejde med kultur, samarbejde, ledelse eller organisatoriske rammer.

Alt for mange organisationer gennemfører trivselsmålinger, APV’er og workshops, udarbejder handleplaner og beslutter indsatser. Men nogle måneder senere er hverdagen den samme, og handleplanen ligger i skuffen.

Det skaber ikke kun stilstand. Det kan også skabe frustration og demotivation. For når medarbejdere bruger tid på at bidrage med deres perspektiver uden efterfølgende at opleve handling, kan det svække tilliden til både processen og ledelsen.

Derfor er opfølgning afgørende. Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø skal have en fast plads i organisationens hverdag. Det kan for eksempel ske gennem løbende opfølgning i arbejdsmiljøorganisationen (AMO), på ledermøder, i MED-udvalg eller ved at udpege medarbejdere med et særligt ansvar for at holde fokus på arbejdsmiljø og trivsel.

Det afgørende er ikke at lave endnu en handleplan. Det afgørende er at sikre, at der bliver fulgt op på den og den dermed omsættes til ændringer i den måde, mennesker samarbejder, leder, prioriterer og løser opgaver på.

For et godt psykisk arbejdsmiljø opstår ikke gennem målinger alene. Det opstår, når organisationen får øje på det, der foregår under overfladen, og handler på det.

For når kanariefuglen reagerer, er det sjældent nok kun at kigge på fuglen.

Vi er også nødt til at undersøge luften i minen. Og derefter gøre noget ved den.

Sådan arbejder jeg med psykisk arbejdsmiljø i praksis

Hvis du er nysgerrig på, hvordan jeg mere konkret arbejder med psykisk arbejdsmiljø, kan du læse mere her:

• Kultur og samarbejde i praksis: Om hvordan kultur viser sig i hverdagen gennem relationer, samarbejde, møder, beslutninger og det, vi taler om – og det, vi ikke taler om.
• Trivsel på arbejdspladsen: Om arbejdet med trivsel, samarbejde, kultur og organisatoriske rammer.
• Psykologisk tryghed: Om hvordan psykologisk tryghed påvirker samarbejde, læring og arbejdsmiljø.
• APV og trivselsmålinger: Om hvordan APV’er og trivselsmålinger kan bruges som afsæt for dialog, analyse og udvikling.

Har I fået øje på jeres egne kanariefugle?

Hvis I oplever stress, mistrivsel, konflikter, samarbejdsudfordringer eller andre signaler på, at noget er på spil i arbejdsmiljøet, kan det være værd at stoppe op og undersøge, hvad signalerne forsøger at fortælle.

Nogle gange er en APV eller trivselsmåling et godt sted at starte. Andre gange er der behov for interviews, observationer eller en fælles proces, der kan hjælpe med at få øje på de mønstre og dynamikker, som påvirker hverdagen.

Hvis I er nysgerrige på, hvad jeres signaler fortæller om arbejdsmiljøet, er I velkomne til at booke en uforpligtende samtale.