Kompetenceudvikling

Kompetenceudvikling – hvorfor er det vigtigt?

Kompetenceudvikling står højt på dagsorden i mange virksomheder. Både i det offentlige og i det private arbejdsliv investeres store summer og mange mandetimer i at udvikle medarbejdernes kompetencer.

Og det giver god mening at realisere medarbejderpotentialet. For når kompetenceudvikling og strategi går hånd i hånd, smitter det positivt af på bundlinjen.

I sagens natur handler kompetenceudvikling om at klæde medarbejderen på til at løse sine arbejdsopgaver effektivt og med høj kvalitet. Ikke blot til nutidens opgaver, men i høj grad til fremtidens opgaver. Altså til opgaver, teknologier, processer m.v. som vi endnu ikke helt er skarpe på.

Kompetenceudvikling handler i høj grad også om at medarbejderen:

  • Bliver mere tryg i sin faglighed
  • Performer bedre
  • Bliver mere robust over for forandringer
  • Opnår større arbejdsglæde

Dertil kan lægges, at virksomheden får styrket sit image som attraktiv arbejdsplads og indirekte får en (økonomisk) gevinst, når medarbejdere skal fastholdes eller nye medarbejdere skal rekrutteres.

 

Kompetenceudvikling i strategisk perspektiv

Med en strategiplan har organisationen besluttet, hvordan den vil udvikle sin forretning og løse kerneopgaven i årene fremover.

Om det lykkes at komme i mål, afhænger i høj grad af, om medarbejderne har kompetencerne til løbende at imødekomme udviklingens krav. Derfor må kompetenceudvikling samtænkes med strategien og omsættes i en handleplan.

I forhold til den strategisk kompetenceudvikling kan man med fordel arbejde med 3 elementer:

1. At identificere kompetencebehovet

Før vi går i gang med at identificere kompetencebehovet vil det i nogle organisationer være nødvendigt først at stige op i helikopteren og foretage en overordnet organisationsanalyse. Her identificeres de områder, der med fordel kan sættes ind på for at udvikle forretningen, organisationen og medarbejderne.

Afdækning af det fremtidige kompetencebehov

Når organisationsanalysen og -strategien er på plads, er næste step at omsætte strategien til hvilke specifikke kompetencer, der er brug for fremadrettet. Altså hvilke kompetencer har virksomheden brug for i forhold til at komme i mål med strategien. Kompetencerne bliver mappet og  beskrevet.

Det er vigtigt at tænke kompetencer bredt og se dem i et helhedsperspektiv. Fx skal en dygtig projektleder både være dygtig til at styre projektet, have en god forståelse for organisationskulturen og kunne samarbejde med interne og eksterne samarbejdspartnere.

Som organisationskonsulent bruger jeg praktiske redskaber og enkle modeller, når jeg hjælper med strategisk kompetenceudvikling. Et af de redskaber, jeg bruger, er Kompetencediamant-modellen. Med den kan man få et overblik over faglige, metodiske, personlige og organisatoriske kompetencer, og hvordan de spiller sammen.

Kompetenceudviklilng

Afdække det nuværende kompetenceniveau

Efter I har identificeret de fremtidige kompetencer, afdækkes medarbejdernes aktuelle kompetencer i forhold til de kompetencer, vi har mappet. Det er her en rigtig god ide at involvere medarbejderne i denne proces.

Dels får man som leder startet op på den forandringsproces som strategiske kompetenceudvikling også er. Dels er det jo medarbejderne, der har den bedste indsigt i opgaverne og den nuværende opgaveløsning.

Det kan I gøre i forbindelse med MUS-samtalerne eller GRUS.

Kompetencegabet

Kompetencegabet er det “hul”, der er mellem fremtidens kompetencebehov og medarbejdernes aktuelle kompetencer. Kompetencegabet giver os således et klart billede af, hvor der skal sættes ind med aktiviteter – hvor kompetencebehovet er. Det kan både være på individ niveau og på virksomhedsniveau.

Udarbejdelse af strategi og plan for kompetenceudvikling

Det er selvfølgelig helt afgørende, at der lægges en strategi og en plan for, hvordan kompetencerne skal udvikles. Det er ikke nok at tænke i kurser – der skal arbejdes med læringsmiljøet.

 

2. At vælge de optimale aktiviteter til kompetenceudvikling

Både ude og på hjemmebanen er der mange muligheder for kompetenceudvikling.

Internt i organisationen kan der fx være tale om sidemandsoplæring, jobrotation, mentorordninger, erfa-grupper, kurser, webinarer og møder. Her har deltagerne et fælles fundament i arbejdspladsens kerneopgave og kultur.

Der er især tre forhold, som understøtter brugen af intern kompetenceudvikling:

  1. Det gør det muligt at koble kompetenceudviklingen direkte til praksis – til selve opgaveløsningen. Det kan fx være den specifikke teknologi man bruger, eller til de metoder, man anvender.
  2. Man er sammen med kollegaer; altså med dem man deler praksis fællesskab med. Det giver dels et trygt miljø og dels understøtter det implementeringen af det lærte.
  3. Det understøtter etableringen af  en stærk læringskultur. Du kan læse mere om, hvordan I opbygger en stærk læringskultur i min blogindlæg Sådan skaber du en læringskultur.

Vælger man i stedet at sende medarbejderne på ekstern uddannelse eller kursus, åbner der sig et eldorado af muligheder – også for at tage ny inspiration med hjem. Fordelen ved ekstern kompetenceudvikling er, at man bliver inspireret af erfaringerne i andre virksomheder, man bliver forstyrret i sine “plejer” og man får udvidet sit netværk

Min erfaring med strategisk kompetenceudvikling har vist, at det på alle måder kan betale sig at veje fordele og ulemper op ved de forskellige muligheder, før man træffer sit valg.

En af de ting, der  er vigtigt at have for øje er, at det kun giver begrænset værdi at sende medarbejderne på kursus, hvis man ikke vægter forberedelse og opfølgning i forhold til praksis højt.

Ifølge professor Robert Brinkerhoff vægter forberedelsesfasen 40% i forhold til det udbytte, der kan forventes af investeringer af kompetenceudviklingsindsatser. Grundighed kan altså betale sig.

 

3. At sætte nye kompetencer i spil og få investeringen hjem igen

Det er let at spilde sine uddannelseskroner. Det sker bl.a., når ny læring ikke omsættes til handling i praksis.

Måske

  • kommer medarbejderen tilbage til en fyldt opgaveboks og masser af mails, der skal besvares.
  • er der ikke sat tid af til at medarbejderne kan indarbejde de nye færdigheder.
  • er it-systemerne ikke gearet til de nye arbejdsprocesser – den nye software blev ikke lige bestilt, eller man glemte at tage it-afdelingen med på råd.
  • har man valgt en forkert uddannelse.
  • får lederen ikke fulgt op.

Grunden til at det er så afgørende at have et skarpt fokus på, hvordan læringen omsættes til praksis er fordi 40% af det mulige udbytte af investeringen netop afhænger af implementeringen. De resterende 20% er knyttet til selve aktiviteten, det være sig eksternt kursus eller intern træning, jf. Brinkerhoff.

Lad mig lige gentage: Hvis man vil have sin investering i medarbejdernes kompetenceudvikling tjent hjem, ligger 40 % af fortjenesten i god forberedelse og 40 % i implementeringen af det lærte!

Uanset hvilken form for kompetenceudvikling, der er valgt, er der fornuft i at evaluere indsatsen og effekten, fx ved at måle på relevante parametre før, under og efter aktiviteten, således at man fremadrettet har et fornuftigt beslutningsgrundlag.

Det kræver tid og opmærksomhed at ændre vaner og få de nye kompetence indlejret i arbejdsprocesserne.

Og det kræver ledelsesfokus og opbakning.

 

Vil du have et skarpere fokus på jeres kompetenceudvikling?

Du kan minimere barriererne og få et godt afkast af din investering i kompetenceudvikling ved at gøre det nødvendige benarbejde og udarbejde en solid udviklingsplan. Min klare anbefaling er at den bliver alignet med jeres strategi og kultur.

Jeg kan hjælpe med rådgivning og med udarbejdelse af en plan for jeres kompetenceudvikling – det kan være til hele processen eller udvalgte dele. Skal vi tage en uformel samtale om, hvordan jeg eventuel kan hjælpe dig videre? Du er meget velkommen til at kontakte mig på tlf. 23 64 45 69 eller booke et uforpligtende møde direkte i min kalender.