Få kerneopgaven integreret i jeres DNA
Vi kan alle hurtig blive enige om, at kerneopgaven skal være et pejlemærke for medarbejdernes opgaveløsning, prioritering og ressourceanvendelse. Men selv om der er brugt mange ressourcer på arbejdet med kerneopgaven, oplever mange, at det er svært at komme fra de fine ord til en operationalisering af kerneopgaven.
Det er som om, der er kommet en vis metaltræthed. Det kommer fx til udtryk i sætninger som: “Det har vi jo talt om rigtig meget”, “Nej, ikke flere møder” og “Kan vi ikke bare få lov til at passe vores arbejde?”. Hvis kerneopgaven skal være pejlemærke og skabe mening, skal den være integreret i medarbejdernes praksis og i kulturen.
I denne artikel giver jeg et redskab til at analysere, hvor godt kerneopgaven er integreret i din organisation. Jeg giver også et par fif til, hvordan du kan få kerneopgaven integreret og operationaliseret i praksis.
Hvad er en kerneopgave?
Organisationens kerneopgave er den overordnede opgave, der skaber langsigtede effekter eller forandringer for organisationens kunder/borgere. Det er et pejlemærke, som alle handlinger i organisationen skal understøtte og kunne føres tilbage til. Læs evt. mere på min blog Hvad er kerneopgaven?
Kerneopgavens 4 niveauer
Hvis ønsket er at gøre kerneopgaven til pejlemærke for alle handlinger i organisationen, må du starte med at afdække nu-situationen. Når du skal afdække, hvor godt kerneopgaven er integreret i organisationen, kan nedenstående 4 (modenheds-) niveauer for kerneopgaven bruges:
Niveau 0: Mangler
Kerneopgaven er ikke formuleret, eller måske ligger den godt gemt på en præsentation fra et ledelsesmøde eller et møde i MED/SU uden at være kommunikeret ud i organisationen. Medarbejderne løser opgaverne ud fra en individuel forståelse af, hvad kerneopgaven er, hvad god kvalitet er osv.
Niveau 1: Kendskab
Kerneopgaven er formuleret, og medarbejdere og ledere er informeret om kerneopgaven. Måske har ledelsen præsenteret kerneopgaven på et personalemøde, måske hænger formuleringen på væggen i kantinen, måske ligger den på intranettet et sted. Medarbejdere og ledere ved, at den findes.
Niveau 2: Forståelse
Medarbejderne og lederen har en fælles forståelse af kerneopgaven, og hvad den konkret betyder i praksis. Kerneopgaven er endnu ikke blevet en naturlig del af praksis – den er en slags vedhæng, der skal huskes i en dagligdag, hvor ”plejer” og ”gamle dage” nemt kommer til at dominere.
Niveau 3: Integration
Medarbejderne og lederen anvender kerneopgaven som bevidst pejlemærke i opgaveløsningen og i den løbende udvikling. Kerneopgaven er integreret i organisationens kultur og understøtter ressourceanvendelsen. Samarbejdskulturen i teamet kan betegnes som en opsøgende teamkultur, dvs. at teamet har fælles forståelse af og ansvar for kerneopgaven, og at nysgerrighed, innovation, videndeling og feedback er en naturlig del af hverdagen.
Er kerneopgaven ord eller del af praksis?
Jeg oplever, at mange organisationer kun har løftet kerneopgaven til niveau 2: ”Kendskab”. I nogle organisationer har kerneopgaven kort været drøftet på et personalemøde, i andre organisationer har ledelsen formuleret kerneopgaven på et lederseminar og efterfølgende præsenteret den for medarbejderne. Hvis bølgerne går højt, er der lavet en fin plakat og måske et system, der sikrer og dokumenterer den rette opgaveløsning.
Når kerneopgaven bliver implementeret ud fra en instrumentel, ikke-involverende tilgang, bliver erfaringerne, følelserne og kulturen gemt og glemt. Konsekvensen er, at medarbejderne fortsætter med at løse opgaverne som i “gamle dage”. Der er rigtig lang vej fra formuleringen af kerneopgaven til ændring af praksis i opgaveløsningen og af mindset og kultur.
Involvering af medarbejderne
En afgørende forudsætning for, at kerneopgaven kommer på niveau 4: “Integration”, er, at medarbejderne har taget ejerskab til kerneopgaven, og at den er indlejret i kulturen, beslutningerne og arbejdsprocesserne. Det er her afgørende for implementeringen af kerneopgaven, at medarbejdernes erfaringer, kompetencer og ressourcer sættes i spil og bruges aktivt. Gevinsten er til gengæld en styrkelse af effektiviteten, kvaliteten, innovationen, kunde-/borgertilfredsheden og trivslen blandt medarbejderne.
Det er en proces, som tager lang tid og som kræver et konstant og vedvarende fokus – både fordi kerneopgaven er dynamisk og fordi det handler om mennesker.
Sæt medarbejdernes ressourcer i spil og skab ejerskab
Der kan være mange måder at operationalisere og integrere kerneopgaven i jeres kultur. Hvis det skal lykkes, er det afgørende at involvere medarbejderne og sætte deres ressourcer i spil.
Mange organisationer oplever KerneSpillet som et nemt og godt redskab. KerneSpillet er et læringsspil, som faciliterer jeres dialog om kerneopgaven. Spillet hjælper jer med at få en fælles forståelse af kerneopgaven og til at identificere tiltag, der kan øge kvaliteten, effektiviteten og arbejdsglæden.
KerneSpillet er et nemt redskab, du som leder kan bruge til at facilitere dialogen om kerneopgaven. Spillet er en sjov og anderledes måde at vende problemstillinger på og bygger på genkendelige elementer fra klassiske brætspil som fx Trivial Pursuit og Ludo, så alle kan være med.
“KerneSpillet er en god måde at få alle medarbejderne med i dialogen om kerneopgaven på; og få den gjort meningsfuld. Medarbejderne følte sig hørt og kom med nogle rigtig gode forslag til forbedring af vores arbejdsgange. De fik også italesat den enkeltes ansvar og rolle på en rigtig god måde, fx i forhold til koordineringen af opgaverne.” Lise Teller, køkkenchef, Ballerup Kommune
Skab retning og mening med kerneopgaven
Hvor er det ærgerligt, at mange organisationer er startet på det vigtige arbejde med at skabe retning og mening med kerneopgaven, men ikke er kommet i mål. Fire gode fif til at få implementeret og integreret kerneopgaven er:
- Gør kerneopgaven til en integreret del af jeres praksis og kultur
- Få kerneopgaven oversat og konkretiseret i forhold til medarbejdernes opgaveløsning
- Skab ejerskab og forandringer ved at involvere medarbejderne – brug fx KerneSpillet
- Udarbejd en handleplan og sæt handling bag ordene
Og måske vigtigst af alt: Du skal som leder gå forrest, skabe handling og være rollemodel.
