Hensigten med dette indlæg er at give et overblik over, hvad arbejdet kerneopgaven som pejlemærke kan betyde, en definition af kerneopgaven og en kort beskrivelse af de kriterier, der afstikker rammerne for den gode formulering af kerneopgaven.

En arbejdsplads uden fælles kerneopgave

I organisationer uden fælles, klar retning definerer hver enkelt medarbejder sin egen målsætning for opgaveløsningen med afsæt i egne faglige og personlige mål, erfaringer, forståelser og tolkninger.

Der er således i organisationen/afdelingen mange forskellige forståelser af, hvad god kvalitet, service og effektivitet. Resultatet er (ofte)

  • at organisationen ikke leverer det, som politikerne og andre beslutningstagere har bedt om
  • at borgerne//kunderne oplever, at opgaverne løses meget forskelligt fra professionel til professionel
  • at det er svært for medarbejderne at håndtere forventningspresset fra krævende borgere eller pårørende
  • at det er svært at lære af klager, fejl, succeser og ændringer
  • at medarbejderne ikke ved, hvornår opgaven er løst godt nok
  • at ledelse virker tilfældigt og umulig at gennemskue.

Uanset om I skal til at foretage gennemgribende ændringer eller blot have hverdagen til at køre bedre og mere stabilt, er det derfor af stor betydning, at medarbejdere og ledere har ensartet opfattelse af, hvad retningen er – hvad kerneopgaven er.

En arbejdsplads med fælles kerneopgave

Når en organisation har defineret den fælles kerneopgave, fungerer kerneopgaven som pejlemærke for opgaveløsning, kvalitet, service og prioriteringer i dagligdagen – kerneopgaven bliver med andre ord pejlemærke for de valg og fravalg, som ledere og medarbejdere træffer. En klar kerneopgave gør det nemmere for medarbejderne at føre en dialog med borgerne om deres behov og ønsker, og om hvad der er nødvendigt, og den udgør den ramme, som gør det muligt at sige til og fra i forhold til borgernes (mere eller mindre rimlige) ønsker og krav. Kerneopgaven fungerer dermed som et professionelt bolværk mod det pres som bl.a. krævende borgere repræsenterer.

Kerneopgaven fungerer som en fælles referenceramme og sprog i drøftelserne om opgaveløsningen inden for en enhed og på tværs af fagligheder og organisatoriske enheder. Med den fælles referenceramme er der grobund for at implementere forandringer og fastholde nye rutiner fx kvalitetsstandarder og rutiner.

Definition af ’kerneopgaven’

Med afsæt i ”Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor”; Fremfærd, 2014 og i ”Kend din kerneopgave – innovation til hverdag”; M. Christensen og A. Seneca, 2012 kan kerneopgaven defineres som

Kerneopgaven er den overordnede opgave, der skaber langsigtede effekter eller forandringer for borgeren/enhedens interessenter – som oplevet af borgere. Det er pejlemærket, som alle handlinger i organisationen skal understøtte og kunne føres tilbage til. Det er organisationens ”hvorfor” og motor.

Det centrale i denne definition er:

  1. at opgaven er, at skabe langsigtede effekter,
  2. at borgeren sættes i centrum for opgaveløsningen, hvilket betyder at der skal pejles efter den service, som borgeren oplever,
  3. at kerneopgaven er omdrejningspunktet for enhver handling i organisationen.

Kerneopgaven er det, vi skal lykkes med sammen med borgerne. Arbejdsopgaverne er det, organisationen gør for at leve op til kerneopgaven.

Formuleringen af kerneopgaven skal leve op til 4 kriterier:

  1. Kerneopgaven skal formuleres i ental og helst som én sammenhængende sætning. Selvom I kan opleve, at jeres opgavefelt er så komplekst, at det rummer en stor mængde, der bør opremses, må I tale jer frem til éntydighed. Ideelt set bør en kommune kunne formulere én kerneopgave for hele kommunen, som herefter kan brydes ned i en del-kerneopgave for fx ældreområdet og herefter igen på institutionsniveau fx plejecenter eller hjemmepleje.
  2. Kerneopgaven skal rumme borgernes oplevelse og perspektiv. Det er således vigtigt at skifte position fra egen faglighed til det, der er væsentligt for borgerene. Kerneopgaven fungerer bedst, når formuleringen sætter fokus på, hvad borgeren har behov for.
  3. Kerneopgaven har plads til flere fagligheder, idet der ofte vil være flere fagligheder, der arbejder sammen om samme kerneopgave.
  4. Medarbejderne skal kunne se sig selv og eget bidrag i kerneopgaven. En væsentlig forudsætning for at medarbejderne kan bruge kerneopgaven som pejlemærke er, at de kan se egne arbejdsopgaver og handlinger i kerneopgaven.

Formuleringen af kerneopgaven er ikke en skrivebordsøvelse. Ledere og medarbejdere må sammen sætte ord på organisationens kerneopgave, og dermed også sætte ord på de handlinger, der fører til, at de lever op til kerneopgaven.

Vær opmærksom på, at kerneopgaven er dynamisk og vil ændre sig i takt med, at kontekst og vilkår ændres fx på grund af den teknologiske udvikling, lovgivning eller en ændret politisk dagsorden. Ledelsen må konstant forholde sig til, om den formulerede kerneopgave fungerer – eller om den skal reformuleres.

Opgaverne rundt om kerneopgaven

I enhver organisation er der en række opgaver, som ikke knytter sig direkte til kerneopgaven, men som er nødvendige og en forudsætning for organisationens opgaveløsning. Det drejer sig om organiserings- og ledelsesopgaven fx personaleledelse, dokumentation, kvalitetssikring, rettighedsopgaver, lønudbetaling og vedlige­holdelse af bygninger.  Det samme gælder for udvikling og innovation fx udvikling af nye produkter, metoder og serviceydelser, kvalitetsforbedringer, nye procedurer, kompetenceudvikling og læring.

Forskellige forståelser af kerneopgaven

I formuleringen og i forståelsen af kerneopgaven er det vigtigt at have for øje, at politikerne, borgerne og medarbejderne kan have forskellige forståelser og perspektiver på kerneopgaven:

  1. Den formelle kerneopgave som politikerne har formuleret i love og beslutninger (fx mål og budgetter).
  2. Den oplevede kerneopgave er den opgave, som borgerne oplever, at I løser og som vurderes og opleves med afsæt i behov og ønsker.
  3. Den udførte kerneopgave, som medarbejdere og ledere løser i dagligdagen.

Udfordringen er selvfølgelig at få fællesmængden til at blive så stor som muligt.

Hvordan kommer I videre med kerneopgaven?

For at kerneopgaven kan fungere som pejlemærke, skal medarbejderne involveres i definitionen af kerneopgaven, kun herved får de ejerskab og en fælles forståelse af kerneopgaven. Dette ejerskab betyder accept af og vilje til at integrere kerneopgaven og dens betydning i opgaveløsningen og i forandrings-processer. Hvis ledelsen blot præsenterer kerneopgaven i en fin pjece eller informerer om den, får medarbejderne ikke mulighed for at forstå den og oversætte den til deres fælles dagligdag og praksis – den vil med andre ord i virkelighedens verden blot være endnu et stykke papir.

En af de modeller, jeg bruger, når jeg hjælper organisationer med at definere kerneopgaven og involvere medarbejderne er Kernemodellen, som hjælper med at få et udefra-ind-perspektiv. Nogle af de centrale spørgmål er: Hvilken værdi ønsker vores bruger/kunder vi skaber? Hvilken relation skal vi have?

Når kerneopgaven er defineret, ligger der et stort arbejde i at få kerneopgaven konkretiseret så den operationel og hjælpsom i dagligdagens mange valg og fravalg. KerneSpillet er en meget god måde at få skabt fælles forståelse og få konkretiseret kerneopgaven.

Som leder har du en central rolle i at gøre kerneopgaven til et fælles pejlemærke for enhedens opgaveløsning. Her vil det være meget værdifuldt, hvis du og din ledergruppe igangsætter en proces, hvor I styrker jeres kompetencer til at facilitere og lede kerneopgaven sammen og i jeres respektive personalegrupper. Andre gange kan det være meget givende at få hjælp af en ekstern konsulent.